Los fracasos laborales nos dan esperanza para el futuro

El compromiso en el lugar de trabajo se acerca a su punto más bajo y la reacción típica de los empleadores suele ser de resignación. En realidad, la última declaración fue incorrectamente suave. Permítanme reformular: a la mayoría de los empleados no les importa o simplemente odian su trabajo, y a los empleadores no podría importarles menos.

Gallup lanzó recientemente su Encuesta bienal de compromiso global, la más grande y precisa del mundo cuando se tiene en cuenta la gran cantidad de encuestados. Si bien el compromiso promedio general ha disminuido levemente al 20%, esa cifra se desploma a solo el 11% en Europa. La situación es aún peor de lo que parece inicialmente. Si el 11% de nuestra fuerza laboral local está comprometida, eso implica que el 89% está desconectado (no le importa su trabajo) o activamente desconectado (en realidad desprecia su trabajo y/o empleadores). Cuando comparto estos hallazgos en salas llenas de altos ejecutivos, la reacción que suelo obtener es una extraña mezcla de conmoción y resignación. En otras palabras, "No es genial, pero no veo qué podemos hacer al respecto".

La prensa popular intentó recientemente otra táctica para traer esta crisis de compromiso al frente de la conciencia corporativa al llamarla "disparo silencioso". ¿Pero es realmente nuevo? ¿O simplemente estamos agregando una nueva etiqueta a un viejo problema: colegas que hacen lo mínimo, simplemente tratando de aguantar y cobrar su cheque de pago y mantener la nariz baja? ¿No es eso lo que muchas personas han estado haciendo durante décadas? La diferencia ahora es que los empleadores están sintiendo el dolor de las altas tasas de "renuncia real" con algunas cifras que sugieren que al menos la mitad de todos los empleados en Occidente están considerando renunciar el próximo año.

Los empleadores están experimentando el dolor de las altas tasas de "exención real"

Si aceptamos que el costo de reemplazar a un empleado es del 50 al 200 por ciento de su salario anual, entonces una empresa de cien colegas con un salario promedio de £ 50,000 podría enfrentar un costo semioculto de más de un millón hasta cinco millones. libras durante el próximo año en brechas de recursos, reclutamiento, posible pago de cazatalentos, capacitación y pérdidas en la economía del conocimiento y el aprendizaje. Para la generación más joven en el trabajo, el problema es aún peor. Al investigar mi libro Liderazgo de próxima generación, descubrí que el 90 % de la Generación Y (o Millennials, que constituyen el 65 % de la fuerza laboral mundial) generalmente no espera quedarse con ningún empleador por más de cinco años, y el 37 % lo haría. digamos no más de dos años.

Si los esfuerzos actuales del empleador claramente no han funcionado, ¿cómo debemos reconsiderar y actualizar el compromiso? Mi investigación ha identificado que el verdadero compromiso de los empleados se compone de tres áreas:

Uno es el desarrollo, pero no necesariamente el desarrollo en la forma en que generalmente lo definimos, como los cursos. Por lo general, siempre brindamos desarrollo a nuestra gente, pero los gerentes a menudo no explican explícitamente por qué se trata de oportunidades de desarrollo. Entonces esas oportunidades se ignoran o se dan por sentadas. Por ejemplo, si damos proyectos a las personas, ¿les decimos realmente que es una oportunidad de desarrollo y por razones específicas? Cuando reciben mentoría, participan en adscripciones o colocaciones internacionales, o reciben mentoría, ¿somos explícitos acerca de cómo y por qué se trata de oportunidades de desarrollo? Y, por supuesto, muchas de las iniciativas que acabo de mencionar son gratuitas o económicas.

La cultura importa

La segunda palanca de participación es la cultura. ¿Cómo es trabajar aquí? ¿Qué es la experiencia? Necesitamos pensar en la cultura menos como un ejercicio de comunicación (componer propósitos y valores con consultores de comunicación o el departamento de relaciones con inversores) y más como una iniciativa sociológica. En otras palabras, ¿qué comportamientos queremos observar más y menos?

Las dos preguntas que la Generación Y me ha dicho que desearían poder hacer o que les harían en una entrevista de reclutamiento son: ¿Puedo conocer al equipo con el que trabajaría y me mostrarían dónde estará mi escritorio? Están interesados ​​en las personas que los rodean y los comportamientos que verían en esas personas. Por lo tanto, están interesados ​​en la cultura no como una propuesta de valor del empleador, sino como una experiencia cotidiana.

Lo que hemos aprendido de Covid es que debemos tener flexibilidad en términos de ubicación del lugar de trabajo.

El tercer principio del compromiso es el equilibrio trabajo-vida. Cuando los empleados exigen un equilibrio entre el trabajo y la vida privada, es posible que estén pidiendo trabajar menos horas, pero puede haber algo más detrás de esa demanda, que es la flexibilidad en cuanto al lugar donde trabajan. Es importante diagnosticar lo que quiere cada colega porque hay discordia semántica entre generaciones sobre sus definiciones del término "equilibrio trabajo-vida".

Para la mayoría de los miembros de la Generación X y los baby boomers, el equilibrio entre el trabajo y la vida es una cuestión de "cuándo". En otras palabras, cuando escuchan "equilibrio entre trabajo y vida personal", interpretan que el hablante quiere trabajar menos horas, lo que puede llevarlos a concluir: "No quieren pagar las cuotas que pagué, por lo que están perezoso." ' Así es, y esto contribuye a esta idea errónea de que la Generación Y es de alguna manera perezosa.

Cuando le pregunto a la Generación Y qué quieren decir cuando dicen o escuchan "equilibrio entre el trabajo y la vida", generalmente dicen que esta es una declaración de "dónde". Por lo tanto, lo que buscan es flexibilidad en cuanto al lugar donde trabajan. Lo que están rechazando es la cultura del cara a cara, estar encadenados a un escritorio, no poder salir de la oficina hasta que se vaya el jefe.

Obviamente, lo que hemos aprendido de Covid es que debemos tener flexibilidad en términos de ubicación del lugar de trabajo. Y sí, sé que varía según la función o la industria si es posible trabajar desde casa o en otro lugar, pero aun así sugiero que nos preguntemos antes de comenzar una conversación sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida: "¿Qué crees que quiero decir cuando usted dice equilibrio entre el trabajo y la vida en su contexto', para asegurarse de que no estamos hablando de propósitos contradictorios.

La buena noticia sobre el mundo laboral es que en realidad tiene un muy buen historial de reinvención. A lo largo de la historia, la forma en que se organiza e incentiva el trabajo ha evolucionado radicalmente del feudalismo al mercantilismo, del capitalismo industrial al capitalismo posindustrial. Con voluntad y enfoque, podemos y debemos volver a evolucionar nuestro mundo laboral para adaptarlo a los seres humanos que llevamos dentro, para hacer de nuestra vida laboral una vida digna de ser vivida.