¿Tiene una bola de cristal cuando se trata de liderar el cambio?
Si piensas en un cambio que te sucede, de alguna manera, ahora mismo, ¿cómo te sientes? ¿Te sientes asustado, ansioso, preocupado o feliz, emocionado, impaciente? Lo mismo sucede con un cambio de trabajo. A algunas personas les gustan las viejas formas de trabajar porque están acostumbradas, se sienten cómodas, no tienen que pensar en ello. Mientras que otros están ansiosos por descubrir nuevas formas de trabajar, ya que piensan que son emocionantes, nuevas y diferentes.
Si hay algo que he aprendido es que el cambio ocurrirá en nuestra vida personal y profesional, nos guste o no. Cambiaremos de trabajo, nos mudaremos de casa, nuestras organizaciones se reestructurarán, cambiaremos de equipo, desarrollaremos habilidades y realizaremos tareas que nunca pensamos que haríamos. Y luego, si pensamos en todos los factores que influyen en nuestras vidas y, por lo tanto, en los cambios que nos están sucediendo: la política entre países o dentro de una organización, las fluctuaciones económicas, la crisis energética, los ajustes y realineamientos sociales, la tecnología, sistemas y procesos. Los influencers están cambiando a un ritmo tan rápido, pero a veces no lo suficientemente rápido. Entonces, ¿cómo guiamos y manejamos a las personas a través de todo esto, y mucho menos resolverlo por nuestra cuenta?
En primer lugar, es reconocer que no existe una solución única ni una respuesta sencilla. El cambio es un proceso y una experiencia emocional, independientemente del tipo de cambio. Por lo tanto, se necesita un nivel de madurez emocional para abordar, gestionar y liderar el cambio. Sin embargo, el lenguaje utilizado en torno al cambio suele ser racional y tecnocrático. Al mismo tiempo, para tratar la emoción, muchas veces se abusa de la palabra pasión a tal punto que pierde su poder, sobre todo con una gran transformación organizacional. El cambio llega a las entrañas del ser humano: hay conversaciones que son difíciles de tener y relaciones establecidas que podrían romperse o hacer falta nuevas.
El cambio es un proceso y una experiencia emocional, independientemente del tipo de cambio
Fruto de todo ello, el reconocimiento de que todo el mundo está fuera de su zona de confort, aunque en mayor o menor grado, y en consecuencia la constatación de que lo que realmente necesitan las personas en estos tiempos es conexión, sentirse escuchadas y cuidadas, es decir, sentir y creer que se entienden.
Enfrentar, gestionar y liderar el cambio puede resultar abrumador en ocasiones y nos puede resultar difícil saber qué hacer, y mucho menos cómo hacerlo.
Entonces, como líderes, lo primero que tenemos que hacer es parar, respirar y escuchar. Estas son las habilidades de liderazgo más básicas, pero ¿cuántas veces lo ha hecho, a sabiendas, en el trabajo? Cuando realmente nos tomamos un momento para detenernos, respirar y escuchar lo que sucede a nuestro alrededor, lo que se dice y notamos cómo se comportan las personas, muchas veces encontramos las respuestas a las preguntas en las que estamos buscando. Esto, a su vez, nos ayudará a guiar a las personas a través de cualquier cambio que enfrentemos en ese momento.
Por lo general, muchos proyectos y programas de cambio comienzan en la sala de juntas o en la sala de reuniones de la unidad de negocios con un equipo de élite de los sospechosos habituales (y sus asesores habituales), tratando de responder a la pregunta: "¿Necesitamos hacer algo para arreglar o mejorar o [insert verb] Aquí". Al hacerlo, los miembros del equipo hacen una lluvia de ideas o se van individualmente para pensar en "una respuesta", o lo que podrían pensar que es LA respuesta, luego informan al mismo grupo de personas y juntos deciden no solo qué hacer, pero la mayoría de las veces, incluso cómo hacerlo.
Pero rara vez lo prueban en personas y entienden el impacto que podría tener en ellos, y mucho menos descubren si la respuesta es la "correcta". Sin embargo, cuán valiosa sería esta información antes de embarcarse e invertir una gran cantidad de recursos (personas, sistemas y dinero) en una agenda de cambio; especialmente si termina siendo la respuesta "incorrecta".
No tienes que ver el final de la escalera para dar el primer paso
Entonces, el segundo paso crítico para los líderes es probar su teoría y descubrir qué piensan y sienten las personas, lo que primero se acuñó como "la voz de la gente". Esto se puede hacer con encuestas, grupos focales, sesiones informativas grupales, ayuntamientos: la lista es interminable. Imagínese, su líder se acercó a usted y le dijo que estábamos pensando en hacer x, pero queríamos saber qué piensa antes de decidir qué vamos a hacer: qué tan apreciado, empoderado y confiado se sentiría. Ahora imagine si fuera tan líder como su personal y "el activo más importante, su gente" sentiría por usted, que se toma el tiempo para preguntarles lo que piensan y lo que preguntan con sinceridad, ¿no lo hace simplemente? como un ejercicio de garrapata. El nivel de lealtad y orgullo que la gente sentiría y creería en ti sería bastante increíble.
Alguien me dijo el otro día: "Tú no [immediately] hay que ver el final de la escalera para dar el primer paso”. Y estoy de acuerdo: el primer paso puede ser simplemente detenerse, respirar y escuchar. El segundo paso es conocer a algunas personas y hacer preguntas: es a través de estos pasos simples que podemos comenzar a ver el "final de la escalera", pero debemos tomarnos el tiempo para hacerlo. Ninguno de nosotros tiene una bola de cristal: no sabemos qué o cuándo serán o vendrán los próximos disruptores, por lo que debemos ser resistentes y estar preparados para el futuro, recordando los conceptos básicos y reconociendo que ninguno de nosotros es un 'toda la información'. gurú' y nadie espera que seamos los gurús de las noticias. Esperan que seamos humanos y tratemos a las personas como personas, porque como he dicho muchas veces antes, "el cambio se trata de personas, no de ciencia espacial".
Jennifer Bryan es una autora publicada, oradora y directora de cambio y liderazgo, que ha trabajado con casi 40 organizaciones diferentes en múltiples industrias. También es miembro no ejecutivo de la junta del Capítulo del Reino Unido de la ACMP (Association of Change Management Professionals). Él cree en ayudar a las personas, en cualquier capacidad posible, asegurándose de que las personas sean pensadas primero, último y durante los proyectos y programas de cambio. Creó un marco de líder de cambio único, el modelo ABCchange, y utiliza su visión empresarial para ayudar a guiar a las personas hacia el cambio. Jennifer es autora de Leading People in Change: una guía práctica.