Una lección justo a tiempo sobre el diseño de oficinas

Los años nacientes de nuevas formas de trabajar a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 coincidieron con una creencia generalizada, pero pronto abandonada, de que los japoneses tenían prácticas de gestión defectuosas. Por lo tanto, quizás era inevitable que los principios de un proceso llamado fabricación justo a tiempo (aplicado de manera más famosa en las fábricas de Toyota) migraran a nuevas formas de diseño de oficinas, la práctica de rápido desarrollo del trabajo flexible.

Justo a tiempo describe la alineación de los procesos de trabajo con el suministro de recursos y materiales como una forma de aumentar la eficiencia y minimizar el inventario. En un entorno de trabajo, esto significa proporcionar a las personas estaciones de trabajo solo cuando las necesitan. Cuando empezamos a hablar de estas cosas, quedó claro que los escritorios simplemente estaban vacíos la mayor parte del día.

La idea encontró varias formas y nombres, incluidos just-in-time, hot desking, hotelling y free address, pero todos tenían el mismo problema.

La llegada de los dispositivos móviles e Internet dejó en claro que la solución era introducir un nuevo tipo de lugar de trabajo en el que las personas no tuvieran escritorios pero tuvieran que encontrar un lugar para trabajar cuando lo necesitaran. Esta idea de diseño de oficina encontró varias formas y nombres, incluidos justo a tiempo, hot desking, hotelling y dirección gratuita, pero todos tenían el mismo problema. A menudo se presentaban de una manera divertida que provocaba peleas y dejaba a las personas alienadas y sin amor.

Ninguna otra empresa ha caracterizado los problemas de este enfoque conflictivo del diseño de oficinas, aparte de la agencia de publicidad Chiat Day, que lo implementó con entusiasmo en sus oficinas de Los Ángeles y Nueva York. La más famosa fue la oficina de Nueva York diseñada por Gaetano Pesce en una paleta espeluznante y goteante de principalmente rojo y naranja.

En ese momento, fue visto como un pionero en la nueva era del diseño de oficinas, alentado por una generación temprana de tecnología móvil y el potencial de las nuevas culturas de trabajo. Estas ideas fueron recibidas con entusiasmo por Jay Chiat, quien había intentado imponerlas en su empresa y en las personas que trabajaban allí.

Elocuente elección del diseñador.

La elección de Pesce como diseñador fue elocuente y no solo por la maquetación y la práctica laboral que supuso. El enfoque distintivo de Pesce como diseñador industrial de objetos discretos se ha extendido a cada elemento del diseño. No eran solo los pomos de las puertas los que estaban mojados y escarlatas, sino también los pisos y las paredes.

Un artículo de 1994 en el New York Times resumió la respuesta general de los medios, tanto a las nuevas oficinas como a la nueva era que representaban:

“No hay asientos asignados. No hay pasillos rectos que conduzcan más allá de los carruajes de las secretarías cuadradas que custodian las silenciosas oficinas ejecutivas. Tampoco hay un soplo de la imponente atmósfera jerárquica reforzada por diseños tan convencionales. En cambio, Chiat y Pesce crearon el equivalente arquitectónico de una lluvia de ideas: 29,000 pies cuadrados, bulliciosos, poco organizados, llenos de color, forma e ingenio. Los empleados de Chiat/Day se presentan en horarios irregulares; parte de la plantilla (de 150) trabaja a tiempo parcial en casa. Al llegar a la oficina, se presentan a "La Tienda", un dispensario electrónico alojado detrás de un enorme par de labios rojos y brillantes. Aquí pueden controlar un teléfono, una computadora portátil o cualquier otra herramienta necesaria para producir un anuncio".

Para el personal, la realidad fue un poco diferente. El resultado final se detalló en un artículo de 1999 en Wired después de que la empresa abandonara tanto la idea como las oficinas. "Durante un período breve y vertiginoso... la agencia de publicidad se vio envuelta en pequeñas guerras territoriales, subterfugios de variedades infantiles, quejas incesantes, intimidación gerencial, disturbios de empleados, caos interno y productividad menguante. Peor aún, no había un maldito lugar para sentarse. "