La vida en coalface: cómo apareció por primera vez el lugar de trabajo ágil a mediados del siglo XX

La vida en coalface: cómo apareció por primera vez el lugar de trabajo ágil a mediados del siglo XX
Botón de compartir

comenzó el trabajo ágil en los yacimientos de carbón de NottinghamshireLa idea de la difusión de la innovación se ha arraigado tanto en nuestra cultura, y más recientemente tan asociada con la adopción de nuevas tecnologías, que podríamos suponer que sucede de manera predecible. Los cambios entre innovadores, adoptadores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados parecen intuitivos y ciertos incluso cuando sus picos pueden ser inciertos. Sin embargo, la historia nos enseña que, a veces, las nuevas ideas pueden tardar años o incluso décadas en afianzarse, incluso cuando tienen el potencial de cambiar el mundo y son relevantes para la era en la que se formularon.

Uno de los ejemplos más sorprendentes de esto es El Manifiesto Comunista de Karl Marx y Friedrich Engels, que había estado acumulando polvo como un panfleto oscuro durante un cuarto de siglo antes del juicio por traición de tres líderes del Partido Socialdemócrata Alemán en 1872. fueron leídos en la corte y luego ampliamente difundidos por primera vez y se hizo legal publicar el manifiesto en Alemania.

Este fue tanto un excelente ejemplo del efecto Streisand, donde un intento de suprimir algo simplemente llama la atención, como una ilustración de cómo las nuevas ideas a veces necesitan un momento catalizador para comenzar.

La vida en el carbón

Otro ejemplo lo proporciona el relato de un científico y teórico organizacional británico ahora poco reconocido llamado Eric Trist, quien fue una de las primeras personas en identificar las características y los beneficios de lo que ahora llamaríamos trabajo ágil.

En 1947, como parte de su trabajo con el Instituto Tavistock de Investigación Social, visitó una mina de carbón en Yorkshire que en ese momento contradecía la tendencia de baja productividad, bajos niveles de seguridad y alta rotación.

Las jerarquías rígidas y complejas funcionan peor en entornos volátiles

Lo que descubrió fue que, debido a las particularidades de la veta de Haighmoor, que impedía llegar a ella con los equipos más utilizados, los mineros habían improvisado su nuevo sistema de trabajo. En lugar de la línea de montaje taylorista con decisiones tomadas centralmente a cierta distancia de la mina de carbón, que entonces era una práctica estándar en toda la industria, los hombres se habían organizado en equipos multidisciplinarios.

Cada minero podía esperar trabajar en una variedad de tareas diferentes y se esperaba que todos tomaran decisiones que beneficiaran a todo el equipo y todos tenían interés en las ganancias de su producción y se sentían responsables de sus compañeros de equipo y familias. .

Los resultados han sido notables. La veta de Haighmoor era mucho más productiva y segura que las de minas comparables, y era más probable que los mineros innovaran e introdujeran sus propias ideas. Trist concluyó que las lecciones de los mineros podrían aplicarse de manera útil en otros entornos comerciales. Ahora podríamos describirlo como un excelente ejemplo de un entorno de trabajo ágil.

Trist y sus colegas, incluida su esposa Beulah, pasaron las siguientes cuatro décadas desarrollando sus ideas y experimentando con ellas en nuevas situaciones. Incluso desarrollaron su propio léxico, que incluía términos como democracia industrial, sistemas abiertos y sistemas sociotécnicos.

Una de las conclusiones más importantes que desarrollaron fue que las jerarquías rígidas y complejas funcionan peor en entornos volátiles. Esto fue algo revolucionario en un momento en que las jerarquías y los principios de la gestión científica dominaban el lugar de trabajo. El trabajo generalmente se dividía en tareas específicas realizadas por trabajadores calificados que eran incentivados por reglas, estatus y escalas salariales para adaptarse al rígido sistema. Las obras fueron diseñadas, medidas e inspeccionadas.

Sedus

Trabajo ágil

El trabajo de Trist ha trazado un mejor camino que estamos redescubriendo en la nueva generación de lugares de trabajo ágiles. Su principal descubrimiento fue que las mejores soluciones derivan del encuentro entre los aspectos técnicos y sociales del trabajo de las personas.

Los jefes están para servir a los equipos de personas y no para decirles qué hacer

La forma en que esto se manifiesta en la práctica es mediante la creación de un lugar de trabajo que funcione como una comunidad y no simplemente como una fábrica. Los equipos de quizás doce personas deben ser autogestionados, orientados a objetivos y conscientes de sus roles y cómo se relacionan con los resultados del trabajo y los beneficios para ellos, sus colegas y las comunidades.

Se alienta a las personas a innovar y tener el poder de llevar a cabo esas ideas sin la necesidad de pasar por capas de burocracia. La falta de un control central, de hecho, hace que la máquina funcione con mayor suavidad y con rendimientos cada vez mayores.

De acuerdo con el modelo de Trist y nuestra nueva formulación de un entorno de trabajo ágil, los líderes están ahí para servir a los equipos de personas y no decirles qué hacer, asegurándose de que tengan las cosas que necesitan para hacer su trabajo y coordinando la información y el diálogo para que todos tienen una visión de toda la organización y también un interés en ella.

Trist mismo reconoció más tarde que si bien los beneficios de tal enfoque son indiscutibles, siempre hubo resistencia por parte de la propia jerarquía a la implementación de sus ideas. Esta puede ser la razón por la que, más de setenta años después de que sus pensamientos se formaron por primera vez sobre el tema, sigue siendo subestimado, desconocido por demasiados gerentes profesionales que todavía están aprendiendo las lecciones que aprendió mientras observaba a la gente ir a la mina de carbón. Pero no hay duda de que podemos ver su influencia en cada nuevo lugar de trabajo ágil y oficina inteligente que vemos creado.

Imagen principal: Man of the Mine- Life at Coal Face, Gran Bretaña, 1942, dominio público

Esto apareció por primera vez en el blog What's Up de Sedus.

Mark es el editor de ComoHow e IN Magazine. Durante más de veinticinco años ha trabajado en el sector del diseño y la gestión de oficinas como periodista, profesional de marketing, editor y consultor.